Referencias | References


Referencias completas de vocabulario, eventos, crónicas, evidencias y otros contenidos utilizados en los proyectos relacionados con biotecnología y neurociencia de la KW Foundation.

Full references of vocabulary, events, chronicles, evidences and other contents used in KW Projects related to biotechnology and neuroscience.

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Z80 [327]

de System Administrator - domingo, 5 de enero de 2014, 14:28
 

Z80

El Zilog Z80 (Z80) es un microprocesador de 8 bits cuya arquitectura se encuentra a medio camino entre la organización de acumulador y de registros generales. Si consideramos al Z80 como procesador de arquitectura de registros generales, se sitúa dentro del tipo de registro-memoria.

Fue lanzado al mercado en julio de 1976 por la compañía Zilog, y se popularizó en los años 80 a través de ordenadores como elSinclair ZX SpectrumAmstrad CPC o los ordenadores de sistemaMSX. Es uno de los procesadores de más éxito del mercado, del cual se han producido infinidad de versiones clónicas, y sigue siendo usado de forma extensiva en la actualidad en multitud de sistemas embebidos.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Z80

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¡Ajá! [1739]

de System Administrator - martes, 28 de marzo de 2017, 14:32
 

 

¡Ajá! Inspiración

Título ¡Ajá! Inspiración
Título Original Aha! Insight
Autor Gardner, Martin
Traductor Bou Luis
Editorial Editorial Labor
Fecha 1º edición 1981
Páginas 192
Tamaño 23 x 18 cm
Acertijos Si 
ISBN 84-335-5125-6

Breve reseña

Este libro es una cuidadosa selección de problemas que parecen difíciles, y que en verdad lo son si para resolverlos emprendemos caminos tradicionales. Pero consiguiendo liberar la imaginación de las técnicas ordinarias para resolver problemas, tal vez nos hagamos receptivos a una reacción ¡ajá! que nos lleve fácilmente a una solución.

Sumario

  1. ¡Ajá! combinatorio
  2. ¡Ajá! en geometría
  3. ¡Ajá! numérico
  4. ¡Ajá! en lógica
  5. ¡Ajá! metodológico
  6. ¡Ajá! verbal

Un Acertijo de muestra

Un buen día, Elena y Tony pasan frente a una tienda de discos.
Tony: Oye Elena, ¿guardas todavía aquellos discos de «folk»
Elena: Pues no. Le regalé la mitad más la mitad de un disco a mi amiga Susy.
Elena: Y después le presté la mitad de los restantes más la mitad de un disco a Pucho.
Elena: Así que ahora solamente me queda un disco. Y estoy dispuesta a regalártelo si eres capaz de averiguar cuantos discos tenía yo al principio.
 

MARTIN GARDNER (1914-2010) dirigió durante más de veinticinco años la sección sobre juegos matemáticos de la famosa revista Scientific American, lo que le hizo famoso en todo el mundo. Es autor de más de sesenta libros que han alimentado el interés del público sobre las matemáticas recreativas Entre ellos, Viajes por el tiempo y otras perplejidades, Rosquillas anudadas, ¡Ajá! Paradojas que hacen pensar, Matemáticas para todos (y códigos ultrasecretos) y Matemática, magia y misterio, todos ellos publicados por RBA. Como alguien ha afirmado: «Martin Gardner es a la matemática recreativa lo que Isaac Asimov a la divulgación científica».

 

 

Martin Gardner

Fuente: Wikipedia

Martin Gardner (TulsaOklahoma21 de octubre de 1914 – Norman, Oklahoma, 22 de mayo de 2010) fue un divulgador científico y filósofo de la ciencia estadounidense, así como mago ilusionista, muy popular por sus libros de matemática recreativa.

Biografía

Martin Gardner nació en TulsaOklahoma (Estados Unidos), el 21 de octubre de 1914. Estudió filosofía y después de graduarse se dedicó al periodismo.

Saltó a la fama gracias a su columna mensual Juegos matemáticos, publicada en la revista de divulgación científica Scientific American entre diciembre de 1956 y mayo de 1986. A lo largo de esos treinta años trató los temas y paradojas más importantes de las matemáticas modernas, como los algoritmos genéticos de John Holland o el juego de la vida de John Horton Conway, con lo que se ganó un lugar en el mundo de la matemática merced a la evidente calidad divulgativa de sus escritos. Su primer artículo llevaba el título de Flexágonos y trataba en concreto sobre los hexaflexágonos; el de más reciente aparición tuvo como tema los árboles de Steiner minimales.

En agosto de 1977 en su columna del Scientific American (publicado en "Investigación y ciencia" en octubre) y bajo el título de "Claves de nuevo tipo cuyo desciframiento ocuparía unos cuantos millones de años" ("a new kind of cipher that would take millions of years to break"), Martin Gardner presentó a tres profesores del MIT hasta entonces desconocidos y el resultado de su investigación.

Los profesores no eran otros que Rivest, Shamir y Adleman, especialistas en ciencias informáticas y se anunciaba un nuevo sistema criptográfico que poco después fue conocido como RSA por las siglas de los nombres de los tres investigadores). En su artículo, tras describir la criptografía de clave pública y los avances de Diffie y Hellman, presentaba como Rivest, Shamir y Adleman a través de números primos y la dificultad de factorización de un número producto de dos primos de gran tamaño habían conseguido un método criptográfico que cumplía las condiciones del criptosistema de clave pública. Por primera vez se presentaba el criptosistema RSA al público, además en su artículo Gardner y el grupo del MIT dejaron un desafío a sus lectores en forma de mensaje codificado y dando la clave pública empleada para cifrarlo.

El desafío consistía en factorizar la clave pública en sus dos factores y emplearlos para descifrar el mensaje. El texto llano es una frase inglesa convertida en un número mediante el procedimiento habitual (a=0, b=1…) elevado a 9007 módulo r. Rivest estimaba que usando el mejor algoritmo de factorización conocido y el más rápido de los ordenadores disponibles (del año 77) serían necesario del orden de 40 cuatrillones de años para resolver el reto. En el artículo, Gardner no disponía de espacio suficiente para explicar todos los detalles prácticos del RSA por lo que pidió a los lectores interesados que solicitaran los detalles al laboratorio de informática del MIT. Los tres investigadores se vieron inundados con unas 7.000 solicitudes de documentación. Sin embargo tardaron en contestar cerca de un año, hasta solventar ciertos problemas jurídicos y otros relacionados con la patente. Lejos de la predicción de Rivest, el desafío de Gardner tardó "tan solo" 17 años en ser descifrado. El 26 de abril de 1994 un equipo de 600 voluntarios, en un reto de computación colaborativa, empleando unas 1.600 máquinas durante más de seis meses. Hay que señalar la mejora en los algoritmos de factorización (desde la publicación original) y que el reto propuesto por Gardner empleaba una clave de 129 cifras decimales. El artículo original de Martin Gardner sobre el RSA se encuentra publicado también en su libro "Mosaicos de Penrose y escotillas cifradas". Otros libros de Martin Gardner relacionados con la criptografía: "El idioma de los espías", "Codes, ciphers and secret writing".

Gardner también escribió una columna en la revista Skeptical Inquirer,[1] dedicada a la investigación científica de los fenómenos paranormales, con el objetivo de poner en evidencia los fraudes científicos. Además de sus libros sobre pasatiempos matemáticos y divulgación científica, escribió sobre filosofía (Los porqués de un escriba filosófico) y una versión comentada del clásico de Lewis Carroll Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas (Alicia anotada), así como numerosas revisiones de libros de otros autores.

Obra

Pasatiempos matemáticos y divulgación científica

  • ¡Ajá! Paradojas que hacen pensar (Labor)
  • ¡Ajá! Inspiración (Labor)
  • Máquinas y diagramas lógicos (Alianza)
  • El ordenador como científico (Paidós Studio)
  • Izquierda y derecha en el cosmos (Salvat)
  • La explosión de la relatividad (Salvat)

Recopilaciones de artículos en Scientific American

Fraudes en las seudociencias

  • La ciencia: lo bueno, lo malo y lo falso (Alianza)
  • La nueva era (Alianza)
  • Urantia: ¿revelación divina o negocio editorial? (Tikal)
  • ¿Tenían ombligo Adán y Eva? (Debolsillo)
  • Orden y sorpresa (1983) (Alianza Editorial, El libro de bolsillo 1255, 1987; ISBN 978-84-206-0255-4)

Otros

  • Alicia anotada (Ediciones Akal, 1984)
  • El Snark anotado (Inédito en español. The Annotated Snark. Penguin Books, 1974)
  • Los porqués de un escriba filosófico (Tusquets)

Véase también

Bibliografía

Enlaces externos

 Link: https://es.wikipedia.org

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¿Cómo funciona el cerebro? [1171]

de System Administrator - domingo, 29 de marzo de 2015, 17:29
 
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¿El secreto para volverse un ‘maestro digital’? Cierre la brecha TI/negocios [1440]

de System Administrator - miércoles, 23 de septiembre de 2015, 15:39
 

 

¿El secreto para volverse un ‘maestro digital’? Cierre la brecha TI/negocios

por Nicole Laskowski

Didier Bonnet de Capgemini ofrece una luz sobre cómo las empresas están dominando la transformación digital en el CDO Summit.

La transformación digital no puede ocurrir sin una fuerte relación entre TI/negocios. Eso según Didier Bonnet, vicepresidente senior y líder de la práctica global de Capgemini Consulting Worldwide con sede en París. Y él debe saberlo. Él coescribió el libro sobre transformación digital junto con Andrew McAfee y George Westerman, lumbreras de la Sloan School of Management del MIT.

Los autores clasificaron a las empresas como principiantes (las que toman un enfoque de esperar y ver respecto a la digital), conservadoras (la transformación digital está sucediendo, pero en una zona estrecha de la empresa), a la moda/fashionistas (las que están haciendo todo digital a la vez, pero sin una visión u hoja de ruta) y los maestros digitales (empresas que han utilizado con éxito la tecnología para impulsar la transformación del negocio).

La clase de los maestros digitales excluye a los obvios Googles y Apples en favor de marcas como Disney, Nike y Burberry, y empresas menos conocidas como Asian Paints, una compañía de pintura india con sede en Mumbai, y CODELCO, una empresa minera de cobre propiedad del gobierno en Chile, donde las tecnologías digitales alteraron –y eventualmente mejoraron– al negocio.

He aquí un interesante aporte para los CIOs: Las TI en las sombras pueden proporcionar una solución para inyectar nueva tecnología al negocio (algo imprescindible para la transformación digital, por cierto), pero es una solución a corto plazo en el mejor de los casos. Las TI en las sombras perpetúan los silos departamentales, y si las empresas quieren dar el salto a la transformación digital, necesitarán derribar esos silos y allanar el camino a una mejor comunicación. "Cuando usted implementa un programa digital, verá que necesita marketing, TI, cadena de suministro, porque atraviesa toda la organización", dijo Bonnet en el reciente CDO Summit en la ciudad de Nueva York.

La cuestión más apremiante para las empresas es cómo construir un mejor puente entre TI y el negocio. "Yo no creo que nadie lo haya descifrado por completo", dijo Bonnet. Pero apuntó a tendencias como las TI de dos velocidades y el ascenso del director digital como ejemplos de que las empresas están buscando formas de superar ese obstáculo.

El viaje hacia la transformación digital no será fácil, advirtió Bonnet. Pero ni siquiera comenzará sin antes romper las barreras entre TI/negocios.

¿Qué más deben hacer las empresas para lograr la transformación digital? Bonnet esbozó algunas áreas:

  1. Visión. Una declaración de visión puede ayudar a definir las razones del cambio. Para las empresas que están luchando, "el catalizador para el cambio está ahí", dijo Bonnet. Para las empresas que lo están haciendo bien, definir una visión puede ser necesario “poner la bola en juego", dijo.
  2. Compromiso. Las empresas tienen que fomentar el compromiso de los actores clave para lograr la maestría digital. "Aquí es donde la visión se convierte en realidad", dijo. ¿El beneficio de lo digital? Puede ayudar a los líderes a fomentar ese compromiso a escala.
  3. Gobierno. "El problema con lo digital es que atraviesa todas las formas en que hemos organizado a nuestras empresas en los últimos cien años", dijo Bonnet. Así que el proceso de transformación requiere líderes que puedan gobernarlo y dirigirlo. Señaló un par de diferentes maneras de hacerlo, incluyendo los programas de servicios compartidos, los comités y nombrar a un oficial digital.

Una cosa más: Si su organización ha decidido un enfoque de esperar y ver, el camino por delante será uno difícil porque la competencia tendrá una considerable ventaja. "Transformar una organización no toma tres meses", dijo Bonnet. "Se necesita más bien como tres años”.

¿Qué están haciendo los maestros digitales?

Bonnet también dio a los asistentes a CDO Summit un vistazo a lo que estos maestros digitales están trabajando en este momento. Dijo que se reducía a tres áreas:

  1. La experiencia del cliente. Bonnet, dijo que, hasta hace poco, hasta un 80% de las inversiones digitales se centraba en comprender y desarrollar la experiencia del cliente. El análisis del cliente es un componente clave de estas inversiones, por ejemplo, recolectar datos para conocer a los clientes a un nivel granular: lo que están comprando, cómo están haciendo las compras y así sucesivamente. Bonnet dijo que los maestros digitales han comenzado ahora a engranar las experiencias físicas con las digitales. "Burberry es un buen ejemplo", dijo. Muchos de los clientes de la línea de moda de lujo todavía quieren una experiencia en una tienda. Así que Burberry trajo los beneficios de la tecnología digital a sus tiendas, por ejemplo, añadiendo etiquetas RFID a los productos. Las etiquetas interactúan con las pantallas situadas en toda la tienda y muestran la confección de una prenda de vestir o cómo se ve el producto se ve en la pasarela.

  2. Operaciones. Bonnet dijo que las operaciones a menudo son vistas como aburridas. Pero si las empresas realmente quieren labrarse una ventaja competitiva, este es el lugar para hacerlo. "Cuando usted construye una gran aplicación móvil, la primera cosa que su competidor va a hacer es desarmarla y analizarla", dijo. “Las operaciones son menos visibles”. Para Bonnet, operaciones se refiere a la digitalización de procesos de negocios para volverse una empresa sin papel; la habilitación de los trabajadores a través de herramientas de colaboración y la gestión del rendimiento; y la aplicación de analítica al negocio.

  3. Modelo de negocio. Bonnet dijo que si las empresas hacen las dos primeras cosas bien, entonces pueden "empezar a jugar con su modelo de negocios”. Nike, por ejemplo, utilizó la tecnología digital para convertirse en algo más que una compañía de zapatos y ropa para atletas. Su Nike + FuelBand es un dispositivo portátil que actúa como un entrenador personal digitalizado, siguiendo los niveles de actividad de un atleta y proporcionando un espacio para que los clientes compartan sus resultados, si así lo quieren.

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¿Están listas las redes para manejar la realidad virtual? [1698]

de System Administrator - miércoles, 12 de octubre de 2016, 22:17
 

 

¿Están listas las redes para manejar la realidad virtual?

by SearchDataCenter en Español

El crecimiento en el uso de aplicaciones de realidad virtual y realidad aumentada empujará los límites de las redes actuales. ¿La respuesta? Redes por demanda, dice Héctor Silva.

Imagínese comprar boletos de último minuto para ver la esperada final del fútbol sin tener que recurrir a la reventa; o que, mientras ve ese mismo partido en el estadio, las estadísticas de los jugadores fueran apareciendo en vivo, directamente en sus lentes digitales, permitiéndole conocer quiénes han anotado gol, quiénes tienen tarjetas y quiénes siguen en la banca sin apartar la vista de la acción.

¿Suena irreal? Piense que, hasta antes de junio, era difícil imaginar a cientos de personas caminando por calles, parques y caminos cazando pokemones virtuales, ¿o no?

Para muchos especialistas en el campo de la realidad virtual (en inglés VR) y de la realidad aumentada (en inglés AR), el deporte es la prueba final. Elstreaming en vivo con un dispositivo de realidad virtual puede llevar al aficionado a lugares del estadio –o al interior del campo de juego– donde jamás se les habría ocurrido poder entrar. Mientras tanto, la realidad aumentada elevaría la experiencia de estar ahí, proporcionando estadísticas al minuto, sin que el aficionado tuviera que bajar la vista para consultar su teléfono, manteniéndose completamente enfocado en el partido. 

Varias empresas especializadas en realidad virtual han realizado de manera exitosa la transmisión y streaming de algún evento en vivo con VR en los Estados Unidos. Asimismo, la tecnología estará lista para realizar pruebas este año durante eventos deportivos en toda la región de Latinoamérica. Las preguntas claves que surgen, entonces, son: ¿Estaremos actuando prematuramente? ¿Contamos ya con la infraestructura de redes subyacente para que las experiencias de VR y AR no sean interrumpidas cuando se dirijan a una audiencia masiva? Este último interrogante es la clave para garantizar el éxito desde un principio, ya que estamos hablando del ancho de banda y los tiempos de espera como los elementos que determinarán el éxito o fracaso de estas pruebas.  

Tomemos el ejemplo de la AR y el efecto que el popular Pokémon Go ha tenido en la red. Es evidente que la tecnología es viable, dado el éxito que ha tenido el juego. Pero, considerando lo viral que se ha vuelto, ¿podrá la red actual realmente soportar el escalamiento necesario, una vez que la demanda por usuario y por aplicación también se vuelvan virales? Algo fundamental para este juego, así como para la VR y la AR en general, es que se requiere de conectividad de alta calidad de manera permanente. Cuando no la hay, lo único que quedan son cazadores de Pokémon furiosos. Considerando que hablamos de un solo juego, ¿qué sucedería si forzamos aún más el ancho de banda agregando nuevos juegos y aplicaciones AR, además de las exigencias que ya ejercemos sobre nuestras redes 4G?

Resulta evidente que la red 5G es fundamental para mejorar esta situación. Aportar ancho de banda al usuario desde una perspectiva inalámbrica será favorable para sus dispositivos, ya que reducirá el consumo energético y beneficiará al usuario al permitirle aprovechar el poder de la nube.  

Tendemos a olvidar que cada dispositivo que posibilita las experiencias totalmente envolventes de VR y AR, como sensores, cámaras, micrófonos, teléfonos inteligentes, lentes digitales inteligentes y otros, están conectados a la red. Forman parte de la era de internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), en la que ya estamos viviendo, y donde la VR y la AR son las tecnologías más voraces en términos de ancho de banda.

En el caso de la VR, algunas cámaras podrían exigir 100 Gigabits por segundo (Gbps) de ancho de banda. La mayoría de las redes apenas están haciendo la transición hacia capacidades de 1Gbps al borde y 100 Gbps en la parte central. En caso de que la VR alcanzara rápidamente su masa crítica, el ancho de banda podría quedar agotado por los aficionados al deporte y los juegos, sin capacidad para ningún otro servicio.  

Otro factor clave es el tiempo de espera, ya que hasta los pequeños retrasos en la señal podrían tener un efecto adverso en la experiencia de VR, al provocarle mareos al espectador, pues su cabeza y la imagen no se moverían a la misma velocidad. Si bien eso no es problema cuando el contenido de VR es descargado localmente, podría complicarse sustancialmente en las transmisiones por streaming y, tanto el tiempo de espera, como el ancho de banda no están en niveles óptimos.

Las limitantes actuales para la VR y la AR son resultado del ecosistema subyacente, y será necesario que todas las funciones de computación, almacenamiento y conexión funcionen sin interrupciones y estén más cerca del usuario. Ninguna compañía por sí sola puede resolver este problema. Es necesario apalancarse en redes definidas por software para evolucionar hacia un servicio bajo demanda, que tenga la capacidad de balancear los recursos en la medida que se requiera.

La red debe volverse más inteligente y programable. Todos los recursos en la infraestructura necesitan ser orquestados en conjunto para proporcionar la experiencia deseada para el usuario final. La red necesita volverse adaptable a las aplicaciones, necesita conocer los momentos en que probablemente ocurrirán los picos en el tráfico y ser capaz de reaccionar y responder en tiempo real, para proporcionar la capacidad y conectividad necesarias.

La respuesta al problema del aumento en la demanda de la red es darle la vuelta a esta complicación y evolucionar a lo que sería una red bajo demanda. La topología de la red, la conectividad, la clase y la calidad del servicio necesitan convertirse en recursos bajo demanda, que puedan personalizarse a la medida de las necesidades del usuario final.

Cuando esa red subyacente esté lista, podremos probar el aumento en la demanda, y entonces el futuro de la realidad virtual y la realidad aumentada será prometedor.

Sobre el autor: Héctor Silva es director de tecnología y líder de ventas estratégicas en Ciena para América Latina y el Caribe.

Por favor lea los documentos adjuntos.


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